愛理財

這兩篇新聞的標題共同點是美系外資與同一個記者，仔細看內文分別是美銀看衰，調降目標價到707；然而摩根大通與瑞信則是給予優於大盤的評價，目標價則是調升至1400。究竟這兩周(2021, 10/18 ~ 11/2) 究竟發生了那些事情讓外資「變節」？

我們仔細看下則報導提到，美銀台灣主管認為從9月開始伺服器基於供應鏈廠商因為缺料問題，下修Q3、Q4財測，而且這波缺料恐怕延續到2022H2，也就是這波看壞的理由應該是缺料造成的長期問題，而且不只缺料導致營收看淡，美銀更預期全球電信服務業者的資本支出將放緩，以上兩因素都不大可能在短期內出現劇烈改變才對。

那麼上漲的理由又是什麼？我們從下則新聞看到摩根大通認為臉書預計2022年擴大資本支出66%，顯然也是跟這波元宇宙的浪潮有關；瑞信的理由則是「利空出盡」，這樣的解釋蠻有趣的，但也不知道要怎麼評論。

而在這段期間幾乎可以看到10/18就是股價的波段低點，所以外資報告是可以不同調的，也沒有所謂外資報告就一定比較準，否則目前就不會出現兩周內出現截然不同的看法，因此當有人引述外資報告的時候，不應該假設外資是一個群體，事實上外資很可能彼此是意見分歧的。

《告密者》中關於日本失落20年的另一觀點

讀完Woodford的《告密者》一書之後，我對日本失落的20年(現在可能邁入30年)有更深一層的看法。過去許多關於貨幣戰爭的書籍或是相關報導都會提到廣場協議使得日圓大幅升值，至此日本經濟衰退，一蹶不振，許多資產的價值至此從未回升過。

回到當時的時空背景，廣場協議前的日本企業四處購買海外資產(跟現今的中國有點像)，日本企業的產品市占率很高，但根據該書的描述，追逐市佔率的代價是犧牲利潤，因此當日圓升值之後，價格本身的競爭力自然會下滑，同個時期的韓國產品市占率則逐步上升。

這本書點出的最大問題在於當日本企業賺錢的時候，同時也隱藏了日本企業的弱點。作者引述麥可·波特指出日本企業的優點：高品質與低成本、多樣性與多功能、精實生產、把員工視為資產、終身聘用、共識領導、強大的內部網路、長期目標、高成長的產業與內部多角化經營。但這樣的特質在面臨市場改變的時候，也變成了問題。

如剛說的，以低利潤來追求高市佔，可能就是先天無法抵擋日圓升值的主要病因，但終身雇用制使得企業常常會留下不賺錢的部門(甚至虧錢)，更甚的是，日本大企業不像西方有強大的股東壓力制衡，缺少監督的機制，可能也是Olympus鋌而走險進行高風險投資來掩蓋公司利潤下降的原因。集體決策的管理模式，使得沒有人敢勇於講真話，一起做決定就不用負擔責任，即便是方向錯誤也沒人敢挑戰的文化註定會把企業帶向失敗的方向。

過去看日本失落的20年，許多資料來源往往都把責任推給美國以貿易進行貨幣戰爭，這或許是一項因素，但先天體質問題也是不能忽略的問題，本書只有從Michael Woodford的觀點出發，但我也只有就失落的日本這項議題提出來寫，當作筆記。

進入管委會後一年的心得

　　今天加入管委會差不多快一年了，下個月就要卸任，雖然不是擔任重要的主、監、財職務，但想寫一些心得，記錄一下這些日子來的感想。

　　在還沒加入委員會之前，我有些天馬行空的想法，但進管委會才知道原來社區有一堆雜事，尤其是處理住戶的客訴、委員之間的矛盾等，一定會忙到不行，特別是有些「非常熱心」的委員也會督促其他委員要做這個、要做那個，但是每個人的家庭背景都不相同，社區事務繁雜又是無給職，真的是要很有熱情才能做得下去。不過在這個任期中，因為擔任活動委員的關係，有學到關於幾項過去從來沒充實過的技能：

時間熱點的預先準備
活動企劃
人事關係

時間熱點的預先準備

　　什麼是時間熱點？指的就是一些特殊節慶。社區最愛辦活動了，尤其是端午、中秋、聖誕節等，為了讓住戶有過節的感覺，不要太冷清，委員要想辦法熱鬧起來。可是像我以前都沒特別在過節日的人，竟然要為了社區籌備活動。幸好在秘書、其他委員的幫忙下，辦成了某些活動。

　　像這種節慶，社區大約要提前兩個月準備，因為委員例會通常一個月一次，活動預算需要花錢，所以需要通過委員會表決才能決定能否動用資金。這就像是公司總是有一些人總要負責規劃活動，例如尾牙，通常我們只是當天人出現就好，但是籌備單位一定是老早就去找餐廳、試吃，甚至要聯絡遊覽車公司等，反正要做得萬無一失就是了，即便如此，參加活動的人其實是無感的，除非活動真的辦得有聲有色。

活動企劃

　　其實過去不了解辦活動要注意很多事情，目的是什麼、受眾大概又是哪些族群等，這類的問題對沒辦過活動的人真的很頭大，後來才知道原來有許多這種行銷公司專門接公司尾牙、社區活動，他們已經很有一套，也許有些流程都已經SOP，知道什麼樣的日子要搭配什麼主題，術業有專攻，這類團體的確很有本事可以營造出想要的氣氛。

　　那麼，對於新手如我沒辦過活動，其實很大的幫助還是來自於物業的協助，因為他們承接的社區絕對不只我們，因此許多過去的經驗或是其他社區的慣例都可以拿來沿用。因此，企畫書只要拿來改一改成適合這個社區使用的。但對我來說就是學習到時間的拿捏、場地安排以及想一些主題來讓住戶活絡起來，說實在是蠻有用的經驗。

人事關係

　　所謂的人事關係，其實是跟住戶、委員以及物業之間的關係。身為委員會的成員，真的有很多機會可以接觸到廠商，當我們代表住戶做與社區利害關係的決策時，很常會遇到意見不合的衝突。通常關於住戶與物業的衝突較少，因為住戶較少會參與委員會的會議，有些人對於社區運作更是一知半解。而委員彼此之間的嫌隙則比較多，我得到的心得是委員之間彼此的關係是表面上合作，但也許卻是分成兩三個小團體在運作，反正多數決只要過半數即可。社會事，多半是如此，只是過去我從來沒去了解而已，像是國會、議會，人民票選出來的代表都是如此。

　　表面上要推動一件事情往某個方向前進要整個組織通力合作才行，但實際上一定要有一個「厲害」的人主導團體，而且要能協調、仲裁不同意見，這是我覺得一個有能力的主委必要的條件。因為少數服從多數，只要讓多數人認同想法，其實也是能成就某件大事的。

後記

　　某方面來說，因為一旦擔任了某個職務，我不想變成一個尸位素餐的人，所以其實做得壓力有點大，但是這份無酬勞的職務倒也為我開啟了一個新的視野，也看到以前從來不會想過的事情，如果行有餘力，這的確是個很好的機會，但是我看過有些萬年委員其實有沒有在位子上都沒差，實在是很可惜的事情，對於自身與社區都不是件好事情，不如把機會讓給想做事情的人。

閱讀心得：《日本第一速讀王教你讀得快，記得住》

摘要

在閱讀過程中，就算覺得「已經忘記前面內容寫了什麼」也沒有關係，請以持續不斷地閱讀下去為最優先。

如果你是以章節為單位閱讀，每讀完一章停下來時，就試著將剛才看的章節寫下來。先試著以「寫下單一詞彙」的方式寫出留在腦中的內容。寫下幾個詞彙後，眼睛看著這幾個詞，自然就能想出這些詞彙旁邊還有哪些詞彙，以及這些詞彙組成的文章留在腦海中的印象。

請盡可能用最快的速度，把整本書從頭到尾看一到兩次

目標是平常閱讀時間的三分之一
以一秒一行的速率看下去
特別在意的地方先做記號，繼續往下讀
幫助切換速讀模式的眼球運動
比起「自我滿足」，應以「自我成長」為優先
善用工具，降低「看起來很難」的門檻

閱讀的目的充其量只是為了提升自己，選擇書籍時，請優先選擇最適合當下自己的書。

「找出在意但只有模糊印象的內容 <-> 想到什麼就寫下來」，請這樣反覆進行幾次。

盡可能快速讀完整本、訓練「想起內容的能力」，以及把印象模糊的地方找出來確定，以上這些步驟請在前一天晚上睡前完成，隔天早上利用通勤時間再重讀一次。為什麼隔天重讀的效率比較高呢？這和大腦的特徵有關。這是一種稱為「懷舊」的現象，懷舊現象的特徵是：比起剛記住某件事情時，隔一段時間之後更容易回想起來。

實際使用進入腦中的知識與情報，就能知識情報成為自己的技能。不過，在閱讀的階段，只要能先做出將自己的狀況置入書中的想像就行了。這種時候，不妨先把從書中獲得的知識告訴別人。

認識抱持相同目標學習的夥伴還有一個好處，那就是能打造一個維持高度學習意願的環境。此外，報名學習什麼，就表示某種程度能在一段時間內持續待在那個環境中

心得

持續念書跟持續運動很類似，都是要持續，不要求多，但是要每天都做一些。這本書跟其他教人速讀的方式沒什麼差異，技巧也類似，但是作者鼓勵人在前一晚快速看完整本書，然後隔天再閱讀一次。第一次閱讀的目的不是在理解，而是讓資訊透過眼睛進入大腦，下一次閱讀的時候才是深入理解有印象的項目。作者也回答了我一開始的疑問，難道每本書都適合這樣讀嗎？當然不是，要優先選擇最適合當下自己的書。我自認自己是還沒能力一個晚上把《反脆弱》看完啦。

另外就是要多認識抱持相同目標學習的夥伴，因為這樣能打造一個維持高度學習意願的環境，比起一個人堅持，大家一起堅持會更有動力。

閱讀心得：領導，就是帶人從起點到完成目標

這本書對領導的定義是：設定目標之後，帶領團隊從起點到終點的過程，重點在於如何達成目標。目標一定要明確，而且要「重點突破」，而不是自下而上完成一些當前可見的問題。

我最喜歡書中的比喻是「領導就像登山」那段，領導者得說服團隊成員願意一起爬山，而就在他們看似完成任務時，又指著遠處另一座山峰說，我們再去登上那一座。

領導哲學

領導的定義

領導是把團隊從A帶向B的過程所做的任何一件事情。
知道現在所處位置以及目標在哪很容易，但是怎麼去則很困難。

好的領導者
要知道，人才是可以自由流動的，好的領導者要創造出大家「不想離開」的環境。行動是領導最重要的一件事，衡量領導力的要素有：目標、團隊、策略、價值觀、動機，但是少了行動，以上都是零。

團隊

工作文化

領導者的技能就是讓他帶領的人贏過對手，完成沒有他的帶領就無法完成的事。工作文化就是領導者未達此目的創造出的環境。

如何吸引與留住好的人才

思考「你對那些為你工作的人來說有多大的好處？」

我們對團隊的整體目標可以有何貢獻？

我們對團隊個別成員可以有何助力？

該怎麼說服夥伴一起打拚

就像登山一樣，領導者要指出遠方的山峰，並提供他們好的裝備、適時給團員關懷。

當快要到達一座山峰的時候，務必要再指出下一座高山。

領導自己

安排停工期

先照顧好自己才能照顧別人，要有意識地努力做到，解決他人的問題相對容易，要時時保持警覺及努力做到這點，就算是最成功、最有韌性，甚至最有動能的領導者，都會失手把自己消磨殆盡。

培養韌性

有一件事情是確定的，艱困的時刻一定會到來，所有領導者都要有能力應付、度過艱難的時刻。

當領頭羊

評估一名領導者才智的方法，就是觀察圍繞在他身邊的是什麼人。

保持成長

我們認為超凡的才能，其實是由許多一般的小動作或技巧的累積，這些動作或技巧同時並進，造成一種無法企及和固有天生能力的幻象。

卓越來自於努力、接受、享受過程(較不成功者通常認為過程很辛苦、勉強)。

關於 WFH 的二三事

前陣子梅雨季節報到，上班變成是一種痛苦的事情，尤其還要接送小孩，多了很多前置作業的時間，交通壅塞也讓通勤時間拉長，於是我腦海中想到，為什麼我們不能自由的選擇要不要 Work From Home? 在台灣，WFH 是一種福利，而且不是每個人都有，但是就我看來，WFH 應該作為一種效率上的選擇，而非形式上的福利。

之前因為武漢肺炎的關係，公司實施一段很短的時間的 WFH, 在那段期間，我對工作有種不同的感受，WFH 讓我自身感覺效率更高，因為我是個能夠自律的人，所以在家裡上班不太容易分心去做其他事情，反而更專注在原先設定的目標上，而且我也會用類似標準來要求下屬，總的來說，我偏好 WFH 是因為它降低了我的通勤時間成本。我感覺到公司高層對WFH的看法僅僅是試辦性質，也許是因為實施過程收到反面意見，畢竟有些人的工作性質必須要有硬體搭配或是家裡的環境不適合工作等因素，這項「福利」很快就被取消了。

我從《科技島讀》 Podcast 聽到主持人說美國的 Twitter 宣布實施 WFH, 並且未來可以自行決定是否要進公司上班，這項永久措施的確帶給科技業一項新的指標，畢竟 Twitter 並不是唯一一家這麼做的公司，美國的 Automattic(旗下產品有知名的 WordPress)公司的員工遍佈全球，全部都是WFH, 可見軟體公司是一項非常適合實施 WFH 的產業。其次是並不是每個部門都應該等同看待，有些部門適合WFH, 有些則否，但是公司可能基於管理方便而略過思考這種配置的可能性。

另一方面我猜想台灣公司沒有打算持續實施WFH的原因可能是好處不容易看見，但是每天的房租水電都要算錢。這邊的好處指的是個人效能上的提升，但是因為遠距工作的關係，溝通的難度增加，線上會議變得很頻繁，可惜這也是顯而易見的壞處，回應一開始所說的，好處不明顯，但壞處很容易發現，這都是網路工作時代需面臨的問題，畢竟我們現在還在從實體辦公室過渡到在家上班的初期而已！

Twitter - 5/12/2020

https://blog.twitter.com/en_us/topics/company/2020/keeping-our-employees-and-partners-safe-during-coronavirus.html

Automatic

https://automattic.com/work-with-us/

成功的人就連雜事都能處理得很好

最近我發現公司的助理忙翻了，原本我覺得助理這種工作有什麼難的，都是幫大家做一些雜事吧，但是經過我觀察一陣子下來，助理要處理的事情還真多，不像研發人員在科技公司裡被捧得高高的，許多雜事都交給助理處理掉了，所以我們都不知道這邊的助理平時有多忙。像是這陣子剛搬新樓層的關係，助理需要幫忙打點新辦公室的一切，包含聯繫裝潢包商、水電師傅、房東，以及當員工與老闆之間的橋樑，缺東西的時候還要幫忙補貨，嚴格來說，這並不是一份簡單的工作。

在《3000元開始的自主人生》這本書裡面也提到類似的觀點—例如老師不只是教學，還擅長人際溝通、隨機應、班級管理、教材規劃等，以及協調不同的利益團體(學生、家長、同事、行政單位)。而我們公司的助理其實也是要幫忙協調各種領域的專業工作者，這種能力雖然在科技公司不是重點項目，但不得不承認，這在生活上還蠻常用得到的。在家裡，小孩子的事務大部分都是我老婆幫忙處理的，卡費、水電瓦斯、學雜費，下課安親、才藝的課程安排與時間規劃，也幾乎都是她完成的，雖然主要的經濟支柱是我，但家裡的大部分事務幾乎都是我老婆在處理的。

然而，這帶出了一個讓我感興趣的主題，以前我都是朝著培養「可遷移的能力」，無論我的身分是父親還是主管，也都是這樣子在培養跟我一起工作的人，但我過去認定的能力的範圍其實很窄，應該都是偏向專業上的能力，可是這種專業上的能力培養在第一線的人員很管用，但如果是在生活上或是跨領域的管理時，就不見得受用。

常常看到有些人在專業很強，但卻是生活白癡，然而有一種人則相反，涉及的領域很廣，但卻沒有一項專長。要結合這兩種優勢的方法，也就是看起來懂得不比別人少，而且還有一項核心能力至少在圈子內是有口碑的。只不過要培養這樣子的能力沒有捷徑，因為光是要懂很多事情這件事來說就不簡單了，而且不能停留在表面的層次上，例如看了網路上的敘述就以為自己懂了。最好的方式就是盡量動手做，只有動手做就比較容易了解事物出現的原裡、影響它的原因與實施的原則。自從我在生活中慢慢遵循此原則以後，看到生活中的任何產品，我都能在腦海中先想過一遍這個可能是怎麼做的，這樣的訓練也可以教導小孩思考東西形成的原裡。

回到正題，忙碌的助理帶給我的啟示就是「可遷移的能力」也必須包含生活上的大小事，並不是說要學著買電燈管或是用Line跟房東聊天這種任務，而是學著組織雜物、應對與交涉。研發人員除了面對電腦之外就是同事與主管，大家在同一個領域待久，想法難免都被受限了，整天在同一個空間裡面很難做出什麼衝破舒適圈的事情。多涉及其他領域，長期下來一定會有所改變的。

企業內部組織內耗的矛盾

前陣子組織異動，所屬的整個部門忽然間換了老闆，以往我們部門與另一部門之間的「恩怨」都是來自於資深同事的描述，我們也很少有機會交流，在組織異動前，我曾經聽前老闆抱怨董事長「偏心」；在組織異動後，新老闆覺得我們以前的部門像個「黑洞」，許多資訊都不透明。很難想像，在同一家公司，竟然會有如此大的隔閡，部門間的行事風格迥異，雖然我們都想表示自己只是領薪水，其實上面的鬥爭我們無法干涉太多，但是組織文化其實從第一天進公司以後，就像安裝在電腦上的作業系統，一直深深地影響著員工。

身為一個企業的員工也許可以知道許多外部股東的不知道的事情，但這指的不是股票交易的內線消息，而是公司的組織競爭到底是良性的還是惡性的，組織改造有機會提高效率還是加速死亡？由於這都是動態的、無法由一時的變化看出端倪，而且經理人的經驗與想法有很大機會改變組織運作的結果，所以總的來說，這種影響不會很快看出公司體質變化，但長遠來說，變化十分巨大。

理論上，股份有限公司的擁有者應該是全體股東，經營者只是股東們委託代表經營，但是台灣的上市櫃公司表現得像家族企業一樣，人事任命可以全由經營者決定(廢話)，但這也很難說，新聞報導燦坤董事長很早就退居二線，交給專業經理人經營，但是歷年來的決策顯現出來即便交由專業人士經營，而不是交給企業二代接班，也未必比較出色，所以這很大一部份決定在經理人的素質。

前陣子看了兩本書《護城河投資優勢：巴菲特獲利的唯一法則》與《投資檢查表基金經理人的選股秘訣》，這兩本書針對經營者的能力提出完全對立的看法，前者認為挑選產業重要性大過於挑選經理人，因為好的產業交給能力普通的經營者也是會賺錢；後者則舉出幾個例子說明經理人的好壞對企業的影響很大，擅長節約成本的經營者未必能促使企業成長，很少像賈伯斯那樣同時具備「開源」與「節流」的能力。我認為賺錢容易的企業，將掩蓋經營者的無能，而艱困產業的經營者，似乎是比較容易看出能力優劣。

由於公司分層結構，每個組織各有不同的經營者，外部人士很難從報章媒體、公關資訊理解全部，組織內部間的矛盾內耗掉企業資源，股東應該不會知道這些事情，因此要徹底了解一家公司是很難的，任何利多、利空都可能是長期下來的結果，比較好理解的可能是從產業面著手，畢竟一家公司能生存下來，代表應該有核心能力存在，光是比較這點與競爭對手的差距，或許還算是堪用的方法吧。