關於 WFH 的二三事

前陣子梅雨季節報到，上班變成是一種痛苦的事情，尤其還要接送小孩，多了很多前置作業的時間，交通壅塞也讓通勤時間拉長，於是我腦海中想到，為什麼我們不能自由的選擇要不要 Work From Home? 在台灣，WFH 是一種福利，而且不是每個人都有，但是就我看來，WFH 應該作為一種效率上的選擇，而非形式上的福利。

之前因為武漢肺炎的關係，公司實施一段很短的時間的 WFH, 在那段期間，我對工作有種不同的感受，WFH 讓我自身感覺效率更高，因為我是個能夠自律的人，所以在家裡上班不太容易分心去做其他事情，反而更專注在原先設定的目標上，而且我也會用類似標準來要求下屬，總的來說，我偏好 WFH 是因為它降低了我的通勤時間成本。我感覺到公司高層對WFH的看法僅僅是試辦性質，也許是因為實施過程收到反面意見，畢竟有些人的工作性質必須要有硬體搭配或是家裡的環境不適合工作等因素，這項「福利」很快就被取消了。

我從《科技島讀》 Podcast 聽到主持人說美國的 Twitter 宣布實施 WFH, 並且未來可以自行決定是否要進公司上班，這項永久措施的確帶給科技業一項新的指標，畢竟 Twitter 並不是唯一一家這麼做的公司，美國的 Automattic(旗下產品有知名的 WordPress)公司的員工遍佈全球，全部都是WFH, 可見軟體公司是一項非常適合實施 WFH 的產業。其次是並不是每個部門都應該等同看待，有些部門適合WFH, 有些則否，但是公司可能基於管理方便而略過思考這種配置的可能性。

另一方面我猜想台灣公司沒有打算持續實施WFH的原因可能是好處不容易看見，但是每天的房租水電都要算錢。這邊的好處指的是個人效能上的提升，但是因為遠距工作的關係，溝通的難度增加，線上會議變得很頻繁，可惜這也是顯而易見的壞處，回應一開始所說的，好處不明顯，但壞處很容易發現，這都是網路工作時代需面臨的問題，畢竟我們現在還在從實體辦公室過渡到在家上班的初期而已！

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Twitter - 5/12/2020

https://blog.twitter.com/en_us/topics/company/2020/keeping-our-employees-and-partners-safe-during-coronavirus.html

Automatic

https://automattic.com/work-with-us/

成功的人就連雜事都能處理得很好

最近我發現公司的助理忙翻了，原本我覺得助理這種工作有什麼難的，都是幫大家做一些雜事吧，但是經過我觀察一陣子下來，助理要處理的事情還真多，不像研發人員在科技公司裡被捧得高高的，許多雜事都交給助理處理掉了，所以我們都不知道這邊的助理平時有多忙。像是這陣子剛搬新樓層的關係，助理需要幫忙打點新辦公室的一切，包含聯繫裝潢包商、水電師傅、房東，以及當員工與老闆之間的橋樑，缺東西的時候還要幫忙補貨，嚴格來說，這並不是一份簡單的工作。

在《3000元開始的自主人生》這本書裡面也提到類似的觀點—例如老師不只是教學，還擅長人際溝通、隨機應、班級管理、教材規劃等，以及協調不同的利益團體(學生、家長、同事、行政單位)。而我們公司的助理其實也是要幫忙協調各種領域的專業工作者，這種能力雖然在科技公司不是重點項目，但不得不承認，這在生活上還蠻常用得到的。在家裡，小孩子的事務大部分都是我老婆幫忙處理的，卡費、水電瓦斯、學雜費，下課安親、才藝的課程安排與時間規劃，也幾乎都是她完成的，雖然主要的經濟支柱是我，但家裡的大部分事務幾乎都是我老婆在處理的。

然而，這帶出了一個讓我感興趣的主題，以前我都是朝著培養「可遷移的能力」，無論我的身分是父親還是主管，也都是這樣子在培養跟我一起工作的人，但我過去認定的能力的範圍其實很窄，應該都是偏向專業上的能力，可是這種專業上的能力培養在第一線的人員很管用，但如果是在生活上或是跨領域的管理時，就不見得受用。

常常看到有些人在專業很強，但卻是生活白癡，然而有一種人則相反，涉及的領域很廣，但卻沒有一項專長。要結合這兩種優勢的方法，也就是看起來懂得不比別人少，而且還有一項核心能力至少在圈子內是有口碑的。只不過要培養這樣子的能力沒有捷徑，因為光是要懂很多事情這件事來說就不簡單了，而且不能停留在表面的層次上，例如看了網路上的敘述就以為自己懂了。最好的方式就是盡量動手做，只有動手做就比較容易了解事物出現的原裡、影響它的原因與實施的原則。自從我在生活中慢慢遵循此原則以後，看到生活中的任何產品，我都能在腦海中先想過一遍這個可能是怎麼做的，這樣的訓練也可以教導小孩思考東西形成的原裡。

回到正題，忙碌的助理帶給我的啟示就是「可遷移的能力」也必須包含生活上的大小事，並不是說要學著買電燈管或是用Line跟房東聊天這種任務，而是學著組織雜物、應對與交涉。研發人員除了面對電腦之外就是同事與主管，大家在同一個領域待久，想法難免都被受限了，整天在同一個空間裡面很難做出什麼衝破舒適圈的事情。多涉及其他領域，長期下來一定會有所改變的。

企業內部組織內耗的矛盾

前陣子組織異動，所屬的整個部門忽然間換了老闆，以往我們部門與另一部門之間的「恩怨」都是來自於資深同事的描述，我們也很少有機會交流，在組織異動前，我曾經聽前老闆抱怨董事長「偏心」；在組織異動後，新老闆覺得我們以前的部門像個「黑洞」，許多資訊都不透明。很難想像，在同一家公司，竟然會有如此大的隔閡，部門間的行事風格迥異，雖然我們都想表示自己只是領薪水，其實上面的鬥爭我們無法干涉太多，但是組織文化其實從第一天進公司以後，就像安裝在電腦上的作業系統，一直深深地影響著員工。

身為一個企業的員工也許可以知道許多外部股東的不知道的事情，但這指的不是股票交易的內線消息，而是公司的組織競爭到底是良性的還是惡性的，組織改造有機會提高效率還是加速死亡？由於這都是動態的、無法由一時的變化看出端倪，而且經理人的經驗與想法有很大機會改變組織運作的結果，所以總的來說，這種影響不會很快看出公司體質變化，但長遠來說，變化十分巨大。

理論上，股份有限公司的擁有者應該是全體股東，經營者只是股東們委託代表經營，但是台灣的上市櫃公司表現得像家族企業一樣，人事任命可以全由經營者決定(廢話)，但這也很難說，新聞報導燦坤董事長很早就退居二線，交給專業經理人經營，但是歷年來的決策顯現出來即便交由專業人士經營，而不是交給企業二代接班，也未必比較出色，所以這很大一部份決定在經理人的素質。

前陣子看了兩本書《護城河投資優勢：巴菲特獲利的唯一法則》與《投資檢查表 基金經理人的選股秘訣》，這兩本書針對經營者的能力提出完全對立的看法，前者認為挑選產業重要性大過於挑選經理人，因為好的產業交給能力普通的經營者也是會賺錢；後者則舉出幾個例子說明經理人的好壞對企業的影響很大，擅長節約成本的經營者未必能促使企業成長，很少像賈伯斯那樣同時具備「開源」與「節流」的能力。我認為賺錢容易的企業，將掩蓋經營者的無能，而艱困產業的經營者，似乎是比較容易看出能力優劣。

由於公司分層結構，每個組織各有不同的經營者，外部人士很難從報章媒體、公關資訊理解全部，組織內部間的矛盾內耗掉企業資源，股東應該不會知道這些事情，因此要徹底了解一家公司是很難的，任何利多、利空都可能是長期下來的結果，比較好理解的可能是從產業面著手，畢竟一家公司能生存下來，代表應該有核心能力存在，光是比較這點與競爭對手的差距，或許還算是堪用的方法吧。

立山黑部之旅

這次出遊是跟團，參加山富旅行社的行程，團費相對於其他旅行社是便宜的，不過整趟下來的感受是好累，拉車的時間好長，有一趟從高山回大阪做了五個多小時的車，還有一晚從黑部湖開往飯店開了三個小時的山路，然後八點多吃晚餐，幸好景點的景色讓人很放鬆，稍稍安撫了旅客的心。

Day 1: 關西機場 - 黑壁廣場 - 琵琶湖 - Hikone View Hotel

黑壁廣場的特色就是這邊的房子都有黑的元素，例如屋簷、牆壁、門，不過這天來得不巧，大多數的店家都沒有營業。

Day 2: 合掌村 - 東茶屋街 - 兼六園 - 青雲閣溫泉飯店

以前的人因為交通不方便、建材運送不易，所以想出「合掌造」這樣子的設計，當交通發達了，部分合掌造的房屋也面臨拆除命運，經過申請，這些保留下來的建築經過遊客的宣傳成了熱門的觀光景點，來合掌村，冬天、夏天的景色都不同，很值得來一趟。

關於茶屋的文化與背景可以參考這個網站，台灣也有茶文化，可惜卻沒有這樣子的地方。

兼六園為日本三大名園之一。

Day 3: 立山 - 黑部湖 - 飛驒高山溫泉飯店

上立山黑部要搭乘六種交通工具：立山電動纜車、高原公共汽車、立山隧道無軌電車、立山空中纜車、黑部電動纜車、關電隧道無軌電車，詳細的介紹可以參考雄獅網站。

Day 4: 上高地 - 拉車五小時 - 大阪市

上高地的景色不輸黑部平，在這可以被尚未融雪的槍岳圍繞、看到湍急且清澈的河流、呼吸清新的空氣、吸收森林的芬多精。

大阪道頓崛的人潮多得有點恐怖，大概都是為了招牌固力果而來，到處都是模仿拍照的人群。

Day 5: 關西機場 - 回家

關西機場是填海造陸而來，對外僅有專用道路可以通行。去年颱風把船吹來撞橋墩，而假新聞事件讓這個台灣人認識這個機場，然而日本的國土十倍於台灣卻要填海造一個新的機場，不知為什麼台灣非得把機場建立在首都內，有點納悶。

讀書筆記 - 你的未來值多少 - 像精算師一樣思考，估算出最適合自己的選擇

 

簡單的說，「現值」指的是明天可能發生的事件在今天的價值。我們每天面對各種選擇，而這些選擇的結果都只會在未來出現，不同選擇會導向不同的未來，所以，想像這些不同的可能性是指作決定的過程中很重要的一部。精算思維與一般思維做決策的方式不同的地方在於：現值讓我們在面對各種選擇時能系統性思考，並把平常很少想到的層面納入考量。當我們使用現值分析時，也要考慮到這些後果可能在什麼時間發生。總結來說，使用「精算思維」的意思是：系統性思考未來，使用現值（也就是未來可能發生的事在今天的價值）來做更好的選擇。

現值分析的五個步驟

1. 確認有哪些選項
2. 盡可能想像每種選項未來可能出現的情況，不只要關注會不會發生，還要注意可能發生的時間：
   花多點時間去思考更多的可能性，而非只看到你認為會發生的一兩種情境，這是評估所有可能影響性的過程中很重要的一步。
3. 評估每種情況發生的相對機率：
   考慮每一種可能情況的相對機率，但只需要用直覺與常識判斷，很少需要算出準確的機率。
4. 仔細考慮，相對於長遠未來可能發生的事件，我應該對近期可能發生的事件額外賦予多少價值：
   在這裡我們會使用「折現率」把未來往前推至現在，形成相同的比較基準，幫助我們明智地做決定。
5. 把每一種選擇的結果所帶來的價值加總起來，決定每一種選項的現值：
   我們通常不需要計算出確切數字，而是只要在選項之間做決定，所以只需要知道哪個選項的現值比較大就可以了，並不需要算出確切的現值數字。

利率使現在的錢成長為未來的錢，折現率則是把未來的錢縮減回現在的價值。儘管某些精算師聲稱會聲稱正確的折現率是某個數字，但事實上，並沒有適用於所有問題的「正確」折現率，尤其是面對很個人的決策時。選擇適當的折現率固然重要，但沒有人能替你決定要用什麼折現率。

所有計量經濟模型與經濟學家做出的許多預測，都是基於「歸納法」，也就是相信累積的實證資料能讓我們建構出更好的理論，知道世界運作的方式，然後用這些理論預測未來。我認為，當使用這樣的工具時，我們必須警慎，別將這個理論適用範圍過故擴大，把它用在不合宜的用途上。如同塔雷伯所言，大體來說，計量經濟學和經濟模型並不太適合用歸納法，因為總有無限個方法可以建造模型，用來「解釋」過去的事件，於是當現有模型未能預測到新事件時，人們就會認為並不是模型不正確，只是需要微調罷了。於是，模型的建構者回去調整參數，得出新的模型，然後充滿自信地說他已經修正這個模型的「小」問題，而沒有認知到，當這個模型無法預測到未來發生的事，其實就證明這個模型不適用。

表面上看起來，現金流量折現法和現值思維的原理與技術很相似，但實際上只有一些微妙而重要的差別。首先，現金流量折現法通常只重視高發生機率的情境，但在使用現值思維時，我們要試著想像所有可能性，必須認知到「低發生機率但高影響力」的可能性也許很重要，塔雷伯稱這類可能性為「黑天鵝」事件。他說，這類「不可能預測到」的情境對我們的生活影響最大。我雖然認同塔雷伯的說法，認為這類情境不可能預測，但我覺得這類情境並不是想像不到，這也是為什麼第二個步驟很重要的原因，但現金流量折現分析通常很少注意這個步驟。現金流量折現模型通常只考慮在財務上可以衡量的因子，現值則把非財務性質的因素也考慮在內。此外，現金流量折現模型純粹採用「放棄的投資」（foregone investment，亦即所謂的機會成本）或「資本成本」來決定折現率，但對個人而言，非財務性質的因素可能極為重要。

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反思：

以現值判斷選項優劣，決定現值的因子是折現率，而折現率跟利率的意義相反，是讓未來的錢換算成現在的價值，有了這個數字，我們就可以在多種選項之間快速地抉擇。但這本書並不強調數字計算，只有簡單的帶出計算折現的基本概念。

書中最重要的觀念是要把發生機率低但影響大的事件納入考慮，也就是所謂的「黑天鵝」。例如發生意外的機率低，但對於家庭中主要的經濟成員來說，影響的是一整個家庭的生計。書中強調「折現率」因人而異，尤其是個人決策時，在第一步中的「確認有哪些選項」就會納入不同種考慮。